Чи є місце корпоративному управлінню у компаніях під час війни? З цього питання почалася розмова з очільником компанії. Відповідь єдина: є і повинно бути!
“Корпоративне управління, його ефективність у кризові моменти набуває ще більшого значення – бо йдеться про виконання його головної місії – керування бізнесом, і бізнес має виживати”, – підкреслює Юрій Сорочинський.
Коли почалась війна, перше питання, яке стояло – люди, як їх зберегти, – згадує СЕО Nemiroff. Отже, перші пункти – безпека людей та збереження всіх активів.
Наступний крок – забезпечення стабільно працюючого бізнесу, навіть в умовах невизначеності. Дуже важливе значення мають взаємовідносини, що побудовані між менеджментом та наглядовою радою компанії.
“У кризові часи СЕО компанії потребує від членів Ради директорів, особливо – від її незалежних членів – їхньої експертизи. На перший план виходить maturity членів Ради, їх «дорослість», «зрілість», їх життєвий досвід (навіть не галузева досвідченість). Бо вони можуть, крім звичайної підтримки СЕО, й надати погляд на ситуацію під іншим кутом, що у цій ситуації може бути набагато важливіше”, – відзначає Юрій Сорочинський.
Рада директорів має бути більш проактивною, при цьому не заважаючи дрібним втручанням. Водночас, важливо не бути «нянькою» для СЕО, яка все зробить за нього. Має бути здоровий компроміс між допомогою, розподілом ризиків та підтримкою бізнесу.
СЕО у кризу стає інтегратором-комунікатором не тільки зсередини бізнесу (між наглядовою радою та менеджментом), а й зовні, підтримуючи та отримуючи допомогу від інших, для того, щоб всі разом якнайшвидше та з найменшими втратами пройшли складне випробування.
“24 лютого наш бізнес був офіційно заборонений в державі, – розповідає генеральний директор Nemiroff. – Так, наш бізнес – специфічний. Але ми виступаємо фінальною ланкою великого ланцюжка, надаючи роботу багатьом суміжним бізнесам. Нам знадобилося 3–4 тижні, щоб умовити державу співпрацювати з нами – для підтримки економіки”.
Ще одна тема, яку обговорювали учасники зустрічі – повернення власників/співвласників до оперативного управління бізнесом. Однією з причин такого кроку, на думку керівника, є існування складних, забюрократизованих бізнес-процесів, в яких працює бізнес у звичайних умовах. Є певні процедури з певною швидкістю ухвалення рішень, яка всіх влаштовувала до 24 лютого.
Після 24 лютого темп прийняття рішень змінився, і процеси рухаються в іншому форматі. Проте, розуміючи, що реінжинірингом процесів, розробкою нових сценаріїв зараз займатись вже пізно, власник бізнесу готовий брати відповідальність за ухвалення управлінських рішень на себе.
“У нас, – додає СЕО компанії, – ті бізнес-процеси, як вони вибудовані, не потребують багато часу для прийняття тих чи інших рішень. Коли відновилось виробництво, ми повернулись до звичного формату роботи”.
Чи маємо ми змінювати наші підходи до оцінки ризиків та реагування на них? – задала наступну тему Оксана Параскева. – Ті компанії, які врахували ризик війни хоча б певною мірою, зараз є більш стійкими й почуваються краще ніж ті, які – за класичною моделлю реагування – відкинули цей ризик.
“Я думаю, що всі ми почнемо дещо по-іншому ставитися до ризиків – більш прискіпливо, намагаючись малювати різні сценарії. На нещодавньому засіданні Ради директорів, при процедурі розгляду ризиків за розробленою матрицею, спостерігалась зовсім інша чутливість до кожного з них, ніж на засіданні, що було до війни. Ризик-менеджмент стає знову досить актуальним”, – прокоментував Юрій Сорочинський.
Робота на перспективу. Життя після війни. Які задачі стоять перед компанією?
“Ми лише призупинили на 2 місяці всі свої проєкти, які стосуються підвищення ефективності, розвитку персоналу, роботи над розширенням ринків збуту, фактично ми це продовжуємо робити. В наших сценаріях, в наших бізнес-планах вони були закладені, і так ми й продовжуємо рухатись.
Це дає додатковий оптимізм команді, яка бачить, що і в цих складних умовах ми не зупиняємось, ми говоримо про постійний розвиток, постійне вдосконалення, – підкреслив CEO Nemiroff Юрій Сорочинський. – Ті, хто зробить таке домашнє завдання зараз, а не відкладають його на потім, після Перемоги, згодом отримають конкурентні переваги. Саме тому, що й в період кризи треба думати про майбутнє і дивитися вперед”.
Повністю відеозапис другої зустрічі третього сезону проєкту CorpGov & Live Talks можна подивитись за посиланням: https://fb.watch/eqg4ECndVX/
